Der Grund für den Erfolg der japanischen Wirtschaft (Peter F. Drucker)

Ein wichtiger Grund für den Erfolg der japanischen Wirtschaft liegt wohl darin, dass die japanischen Manager nicht von einem angestrebten Gewinn ausgehen. Sie peilen kein “finanzielles” Ziel an. Sie beginnen statt dessen mit Unternehmenszielen und besonders mit Marktzielen. Als allererstes fragen sie: “Was brauchen wir an Marktdurchdringung, um die Marktführerschaft zu erreichen? Welche neuen Produkte brauchen wir dazu? Was müssen wir zur Aus- und Weiterbildung unserer Mitarbeiter aufwenden? Welche Mittel brauch wir zum Aufbau eines Vertriebs? Was müssen wir tun, um den erforderlichen Kundendienst bieten zu können?

Quelle: Die Chance des Unternehmers. Signale für das Management von morgen

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Der Mittelstand in der Plattformökonomie

Der Aufstieg digitaler Plattformen bietet aus Sicht kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) sowohl Chancen als auch neue Risiken. Einerseits eröffnen die Plattformen neue Vertriebskanäle und erleichtern den Zugang zu neuen Kundengruppen. Andererseits schieben sich die Plattformbetreiber zwischen Anbieter_innen und Kund_innen und steuern als „Gatekeeper“ den Marktzugang. Dadurch verändert sich die Marktstruktur weg von einem marktwirtschaftlich geprägten Modell hin zu einer „Plattformwirtschaft“, in der die Betreiber digitaler Plattformen die Kundenschnittstelle übernehmen und das Aufeinandertreffen von Angebot und Nachfrage durch algorithmenbasierte Matching-Systeme steuern. Problematisch aus Sicht von KMU sind neben dem Verlust der Kundenschnittstelle vor allem die wachsende Datenmacht der Plattformen und die Gefahr von Interessenkonflikten bei vertikal integrierten Plattformen, die eine Doppelrolle als Marktplatzbetreiber und Anbieter spielen. Hinzu kommen unfaire Geschäftspraktiken einzelner Plattformen sowie Rechtsschutzdefizite. Angesichts dieser Entwicklung reichen die bisher diskutierten punktuellen Anpassungen im Bereich des Kartellrechts nicht aus, um faire Marktbedingungen für KMU zu gewährleisten. Auch die bald in Kraft tretende europäische Platform-to-Business-Verordnung (P2B-Verordnung), die im Wesentlichen auf Transparenzregeln setzt, kann nur ein erster Schritt auf dem Weg zu einem rechtsgebietübergreifenden Regulierungsrahmen für die Plattformökonomie sein. Dabei versteht sich von selbst, dass diese Aufgabe nicht auf nationaler Ebene allein gelöst werden kann. Erforderlich ist vielmehr eine europäische Regelung oder – noch besser – ein koordiniertes Vorgehen etwa auf Ebene der OECD. …

Quelle / Link: Der Mittelstand in der Plattformökonomie

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Wer hat’s erfunden? – Als Paris das Silicon Valley war | ARTE

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Auf der Suche nach dem Amazon für Investitionsgüter Made in Germany

Von Rolf Aang

Die deutsche Industrie steht vor der Herausforderung, ihre Stellung in der Plattformökonomie zu behaupten. Zwischen die Kunden und die Hersteller haben sich in den letzten Jahren Plattformen wie Amazon und Alibaba geschoben, die, nachdem sie im B2C-Sektor, wie im Buchhandel, eine dominante Marktstellung erreicht haben, nun das B2B-Geschäft, eine Domäne der deutschen Industrie, ins Visier nehmen. Die Anzeichen verdichten sich, dass wir im Investitionsgüterbereich eine ähnliche Entwicklung sehen werden, wie zuvor im Geschäft mit Konsumgütern. Kommt das Amazon für Investitionsgüter aus Deutschland?

Forschungsstandort Lemgo als Treiber von Industrie 4.0

Prof. Dr. Jürgen Jasperneite

Im Gespräch geht Jürgen Jasperneite (Foto), Professor für Computernetze an der Technischen Hochschule Ostwestfalen-Lippe und Leiter des dortigen Fraunhofer IOSB-INA, auf die Situation der intelligenten automatisierten Produktion in Deutschland, mit besonderer Berücksichtigung von OWL, ein.

Ziel von Industrie 4.0., der vernetzten und automatisierten Produktion über Unternehmensgrenzen hinweg, ist es unter anderem, Produkte, die nach den Wünschen des Kunden hergestellt werden, zu den gleichen Kosten produzieren zu können wie die Produkte aus der Massenfertigung. Im Idealfall macht es also keinen Unterschied, ob das Produkt aus einem Großbetrieb oder einer Manufaktur stammt. Beim Sportartikelhersteller Nike können die Kunden bereits seit Jahren ihre Sportschuhe den eigenen Wünschen nach konfigurieren. Im Investitionsgüterbereich dagegen müssen auf dem Weg dorthin noch einige Hindernisse überwunden werden. Wenn Unternehmenskunden die gleiche User Experience beim Kauf einer Industriellen Stromversorgung erwarten wie bei der Online-Bestellung eines Sportschuhs, dann müssen zuvor die Preisfindungs- und Logistikprozesse automatisiert und aufeinander abgestimmt werden.

Lückenhafte Prozesse verhindern noch die Mass Customization in der Produktion 

Um beim Beispiel Industrielle Stromversorgung zu bleiben – einem Produkt, wie es für die Ausrüster in OWL typisch ist. Der Kunde konfiguriert online das Netzteil. Dabei wird zunächst geprüft, ob die gewünschte Konfiguration realisierbar und lieferbar ist. Ist das der Fall, wird ihm der entsprechende Preis angezeigt. Nachdem der Kunde die Bestellung aufgegeben hat, kann er den Produktionsstatus und den Sendungsverlauf in Echtzeit verfolgen. So oder so ähnlich könnten sich die Merkmale eines Industrie 4.0-Bestellvorgangs beschreiben lassen. Nicht alle Unternehmen sind jedoch bereit, ihre internen Prozesse so weit offen zu legen, könnten auf diese Weise auch Mitbewerber relativ tiefe Einblicke in das Unternehmen bekommen. Ebenso widerstrebt es vielen Unternehmen, dass die Kunden Einfluss auf die Produktion nehmen. Noch ist der Anteil individueller Produkte im Investitionsgüterbereich mit ca. 10 Prozent gering. Fast neunzig Prozent aller individuellen Produkte entfallen auf den Konsumgüterbereich. Dennoch wäre es naiv anzunehmen, dass sich der Investitionsgüterbereich dem Trend hin zur Mass Customization auf Dauer entziehen kann. Noch fehlt, wie bereits erwähnt, die durchgängige IT-Unterstützung der kundennahen Prozesse. Zwar setzen die meisten Unternehmen bereits ERP-Systeme ein und verfügen über Web Shops; sobald der Auftrag jedoch im Vertrieb landet, werden die Aufträge in den meisten Fällen noch papierbasiert und händisch weiterbearbeitet, u.a. für Kalkulationszwecke. Ebenfalls hapert es an der richtigen User Experience, wie die Kunden sie von Amazon und Apple bereits gewohnt sind.

Bereits in den 1990er Jahren wagte James Brian Quinn in „Intelligent Enterprise“ die Aussage, dass die Zukunft den Service-Technologien gehöre. Branchengrenzen würden damit durchlässiger:

Most importantly perhaps, the widespread penetration of service technologies has virtually destroyed the boundaries of all industries. The example of the financial service industry is often cited. But airlines no longer compete just against airlines. They also compete against travel agents, tour groups, retailers, financial service companies, ground transportation providers, communication companies (…).

Vom Lieferanten zum Betreiber – Pragmatismus trifft auf German (Over-)Engineering

Für ein Land wie Deutschland, mit einem starken industriellen Kern und einem Schwerpunkt auf Hardware, ist dieser Wandel besonders herausfordernd. Wenn auch bei den Maschinen der Anteil der Software und Services wächst und sich infolgedessen die Wertschöpfung verschiebt, dann müssen die Unternehmen ihre Geschäftsmodelle und Organisationsstrukturen anpassen. Die Hoffnung, mit dem Einsatz von Künstlicher Intelligenz bzw. Maschinellem Lernen würden sich quasi wie von selbst neue Einnahmequellen generieren lassen, scheitert allzu oft an der Realität. Ohne den richtigen Vertrieb, der es versteht, Services statt Hardware zu verkaufen, ohne Anpassungen an den internen Wertschöpfungsketten bleiben die erhofften Mehrerlöse aus. Jasperneite sieht die größte Herausforderung für die Unternehmen in dem Rollenwechsel vom Lieferanten zum Serviceanbieter. Nur wenige Unternehmen aus der Industrie haben es bisher vermocht, diesen Wandel mit Erfolg zu vollziehen. Beispielhaft, so Jasperneite, seien General Electric (GE) Renewable Energy und Rolls-Royce Turbinen. GE Renewable Energy betreibt ganze Windparks. Dabei setzt GE gezielt die Predictive Maintenance ein, um die Windparks (Assets) optimal auszulasten und die Verfügbarkeit zu gewährleisten (Vgl. dazu: Digital Wind Asset Performance Management from GE Renewable Energy). Einen ähnlichen Service bietet Rolls-Royce den Fluggesellschaften an, wie mit dem Engine Health Monitoring für Flugzeug-Turbinen. Weitere Geschäftsmodelle in dem Zusammenhang sind Miles as a Service und Mobility as a Service.  In Zukunft sollen sich die Triebwerke selbst warten können (Vgl. dazu: Wenn Nano-Roboter durchs Triebwerk krabbeln).

Digitale Zwillinge ermöglichen neue, servicebasierte Geschäftsmodelle 

Damit die Windräder und Triebwerke aus der Ferne gewartet werden können, bekommen sie digitale Zwillinge (Digital Twins) an die Seite gestellt. Dabei wird von einem physischen Gegenstand ein digitales Modell erzeugt, das die wesentlichen Eigenschaften (wie geometrische oder funktionale) der Maschine oder Komponente enthält. Um beim zuvor erwähnten Beispiel der Industriellen Stromversorgung zu bleiben: Der digitale Zwilling begleitet das Netzteil von der Wiege bis zur Bahre. Technisches Gerät und Zwilling sind per Datenkopplung (Sensoren, Cloud) miteinander verbunden. Während seiner Nutzungsdauer liefert der Zwilling Informationen, z.B. über Betriebs- oder Wartungszustände. Ein weiterer Vorteil digitaler Zwillinge ist, dass neue Funktionen simuliert und getestet werden können, bevor sie in physischen Maschinen integriert werden. Zurück zur Industriellen Stromversorgung: Diese wird häufig in einen Schaltschrank integriert. Der Schaltschrank besitzt selbst nun wiederum einen Digitalen Zwilling, bestehend aus weiteren digitalen Zwillingen, wie dem für die Stromversorgung. Diese liefert nun Informationen über wichtige Betriebs- oder Wartungszustände und die Einbauposition. Diese Informationen sind wiederum wichtig für die Instandhaltung. Große Teile der Datenverarbeitung werden dezentral, in bzw. an der Maschine, an dem Geräte durchgeführt (Vgl. dazu: Intelligente elektrische Steckverbinder für die dezentrale Datenverarbeitung).

Herausforderung China

Als der Roboterhersteller Kuka vor einigen Jahren in chinesische Hände geriet, war die Bestürzung groß. Die Rede war vom Ausverkauf deutscher “Hidden Champions”. Die Hoffnungen, der Standort Augsburg würde von dem chinesischen Engagement profitierten, haben sich indes zerschlagen (Vgl. dazu: Was planen die Chinesen mit Kuka? & Re: Schluss mit “Made in Germany”? Chinas Run auf den Mittelstand Doku (2017)). Kuka-Eigentümer Midea plant die Produktionskapazitäten in China deutlich auszubauen. Derweil werden in Augsburg Stellen abgebaut. Viele Kommentatoren äußern die Ansicht, dass Kuka die Zukunft ohnehin verschlafen habe. Der plötzliche Abgang des Kuka-Chefs war demnach nicht so spontan, wie in den Medien dargestellt. Die Vermutung liegt nahe, dass Midea ohnehin eher an den Patenten und Lizenzen von Kuka interessiert ist, als an dem Unternehmen selber.

Die chinesische Regierung hat mit Made in China 2025 die Richtung vorgegeben. Ziel ist das Land auf dem Weltmarkt für Hochtechnologien an die Spitze zu bringen. Die Rolle als verlängerte Werkbank will China so schnell wie möglich ablegen. Das bringt es mit sich, dass China seine Abhängigkeit von ausländischen Unternehmen deutlich reduzieren wird. Bis das Land über genügend Know-how verfügt, werden die Dienste deutscher und anderer Unternehmen aus dem Ausland gerne in Anspruch genommen und ihre Präsenz vor Ort wird geduldet. Insofern spielt die Zeit für China.

Auf der Suche nach dem Amazon für Investitionsgüter Made in Germany

Ob das Amazon der Investitionsgüter aus Deutschland oder Europa kommen wird, ist momentan eher unwahrscheinlich, obgleich eine aktuelle Studie hier mehr Zuversicht versprüht (Vgl. dazu: Smarte Regulierung von digitalen Plattformen – Positionspapier). Wenn die Produktion sich in Zukunft nach den Wünschen der Kunden richtet, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sich im Industriellen Internet wiederholt, was im kommerziellen Internet eingetreten ist: Die Dominanz einiger weniger Plattformen und Ökosysteme, denen es gelingt, mit der richtigen User Experience die Kundenschnittstelle zu besetzen:

The industrial IoT domain summarizes everything what is outside the classical consumer domain with a strong emphasis on B2B business. In general, there is a convergence of consumer and industrial internet. We see signs of “consumerization”, for instance, in the home market through the appearance of voice control appliances like Amazon’s Alexa or Apples Homepad. Also, it is typically the case in the automotive industry in which consumer and industrial platforms are merging the concept of connected and automated driving (…) (in: Cognitive Hyperconnected Digital Transformation. Internet of Things Intelligence Evolution)

Insofern ist es zu wünschen, dass die Anwendungsforschung hierzulande, wie sie auf dem Innovation Campus Lemgo am Fraunhofer IOSB-INA, an der SmartFactoryOWL und am Centrum Industrial IT auf vorbildliche Weise erfolgt, Impulse gibt, wie wir ein Amazon für Investitionsgüter Made in Germany an den Start bringen können.

Crosspost von Westfalenlob 

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phoenix plus: “Angst vor China? Die Neue Seidenstraße”

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Scheer Holding: Musterbeispiel einer modernen Netzwerkorganisation

Von Rolf Aang

In der Vergangenheit hatten die Unternehmen häufig nur die Wahl zwischen einer nach funktionalen oder divisionalen Kriterien ausgerichteten Organisationsform. Etwas später kamen die Matrix-Organisation und die Prozessorganisation dazu. Damit schien die Komplexität des Marktumfeldes beherrschbar. Der technologische Fortschritt, häufig auf das Schlagwort “Digitalisierung” verkürzt, hat indes die Grenzen der bekannten Organisationsformen vor Augen geführt. Sogenannte Plattformen oder digitale Ökosysteme wie Apple, Google, Amazon, Uber oder AirBnb, die sowohl Skalen- wie auch Synergieeffekte realisieren können, sind die derzeit am besten an das aktuelle Marktumfeld angepassten Organisationsformen.

Netzwerkorganisationen – von der Hanse bis heute

Daneben existiert noch ein Organisationstyp, der bereits in der Vergangenheit in Form der Hanse erfolgreich war – die Netzwerkorganisation. Im Idealfall handelt es sich hierbei um einen relativ losen Verbund, der vor allem durch informelle Beziehungen gesteuert wird. So wie die Hansestadt Lübeck das inoffizielle Haupt der Hanse war (Primus inter pares), so sollte auch eine Netzwerkorganisation ohne eine zentrale Entscheidung- und Kontrollinstanz auskommen.

Im Industriezeitalter sind die Genossenschaften diesem Ideal am nächsten gekommen.

Scheer Holding

Zu den wenigen Beispielen einer modernen Netzwerkorganisation gehört die Scheer Holding in Saarbrücken, die sich selbst als The Innovation Network bezeichnet.

August-Wilhelm Scheer “Lebenswerk gerettet”

Der, wenn man so will, Vorläufer war die damalige IDS Scheer. Im Jahr 2009 übernahm die Software AG die IDS Scheer. Unternehmensgründer August-Wilhelm Scheer behielt u.a. die IMC AG , die Lösungen für das E-Learning entwickelt. Im Jahr 2014 nahm August-Wilhelm Scheer die Gelegenheit wahr, die Scheer-Consulting-Sparte von der Software AG zurückzukaufen. In So Rettete ich mein Lebenswerk beschreibt August-Wilhelm Scheer den Entscheidungsprozess, der zu dem Rückkauf führte.

Seitdem hat sich unter dem Dach der Scheer-Holding eine Unternehmensgruppe aus mehreren Unternehmen, Startups und dem August-Wilhelm-Scheer-Institut (AWSI) mit insgesamt etwas mehr als 1000 Mitarbeitern herausgebildet.

Die Säulen bilden die etablierten Unternehmen (Scheer, IMC), die Startups (IS Predict, backes SRT, OKIN Lab, Inspirient, Fanomena, Online Lessons) und Research (AWSI).

Dr. Wolfram Jost

Von rechts nach links betrachtet, bewegt man sich von den Ideen hin zu den marktreifen Produkten und Services. In der entgegengesetzten Richtung geht es eher um Know-How-Transfer in Form professioneller Services wie Management/Expertise, HR, Presse und Vertrieb. Als Integratoren bzw. Bindeglieder fungieren dabei neben Gründer August-Wilhelm Scheer u.a. der Manager Dr. Wolfram Jost sowie der bekannte und renommierte KI-Forscher Wolfgang Wahlster (Vgl. dazu: Scheer Gruppe startet Wachstums- und Innovationsoffensive mit namhaften Experten). Weiterhin wird das Zusammengehörigkeitsgefühl durch gemeinsame Veranstaltungen und Gesellschafterversammlungen gestärkt. Weniger ins Gewicht fallen dabei die Kapitalverflechtungen.

Glanz der Dauer 

Scheer sieht sich ausdrücklich nicht in der Rolle eines Finanzinvestors, der auf den möglichst baldigen und profitablen Exit schielt. Ihm geht es um den Aufbau langfristig erfolgreicher Unternehmen. Ausschlaggebend für ein Investment in ein Startup sind für ihn die Gründerpersönlichkeiten. Damit bewegt er sich auf einer Linie mit Georges Doriot, “The Father of Venture Capitalism”, der einmal sagte:

I don’t invest in products or technologies. I only invest in people.

Angestrebt wird also der “Glanz der Dauer” und nicht der “Triumph des Augenblicks” (Ortega y Gasset).

August-Wilhelm-Scheer-Institut

Dr. Dirk Werth

Ein wichtiges Element des Scheer-Netzwerkes ist das bereits erwähnte gemeinnützige August-Wilhelm-Scheer-Institut, das von Dr. Dirk Werth als Geschäftsführer und wissenschaftlichem Direktor geleitet wird.

Das Institut zählt mittlerweile 70 Mitarbeiter aus 18 Nationen. Momentan sind noch einige offene Projektstellen zu besetzen. Forschungsschwerpunkte/Cluster sind

  • Künstliche Intelligenz
  • Digital Realities
  • Industrie 4.0 / Dienstleistungen

KAMeri 

Tobias Greff, AWSI-Mitarbeiter der ersten Stunde, mit Headset mit integriertem Brain-Computer-Interface

Ein aktueller Erfolg ist die Auszeichnung im Wettbewerb Land der Ideen für “KAMeri – Kognitiver Arbeitsschutz für die Mensch-Maschine-Interaktion“(Vgl. dazu: Das Verbundvorhaben „KAMeri“ wurde am 14. Mai 2019 als eines von zehn „ausgezeichneten Orten im Land der Ideen 2019“ im Rahmen einer feierlichen Preisverleihung in Berlin geehrt.).

In dem Projekt wurde eine neuartige Brain-Computer-Schnittstelle für die Mensch-Roboter-Interaktion entwickelt. Damit ist es möglich, die Gehirnströme des Menschen zu erfassen, um dadurch die Interaktion an dessen mentalen Zustand anzupassen – für mehr Sicherheit am Arbeitsplatz.

Netzwerkorganisationen lassen sich nicht planen 

Für den Organisationsforscher und Management-Theoretiker Henry Mintzberg lassen sich Strategien nicht planen; sie müssen sich entwickeln, herausbilden. Situationen können sich rasch wandeln und dadurch die am grünen Tisch entworfene Strategie zu Fall bringen. Wichtig ist, überraschende Ereignisse aufnehmen und die Strategie entsprechend anpassen zu können. Eine wirksame Strategie lässt sich erst im Nachhinein als solche identifizieren. Mintzberg zitiert in dem Zusammenhang den Philosophen Sören Kierkegaard:

Das Leben wird vorwärts gelebt und rückwärts verstanden.

So hält es auch August-Wilhelm Scheer. Das heutige Innovationsnetzwerk ist nicht das Ergebnis eines einsamen Entschlusses, sondern verdankt seine Entstehung auch Zufällen bzw. bestimmten ungeplanten Ereignissen.

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Die Schlecker-Story

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Towards a Franco-German Digital Valley

When the dotcom bubble burst in the mid-2000s, the foundation of EADS (now Airbus Group) as a cross-border industry giant epitomized the success of Franco-German collaboration in the business community. At the time, Google was a 2-year-old start-up, Mark Zuckerberg, an anonymous 16-year-old student. Most of what is part of our daily digital life today did not exist. In the meantime, the digital dimension has imposed itself on our world as one of the major levers transforming companies, governments and societies. Further- more, it is commonly recognized as the new imperative for economic growth.

Germany and France, in many respects the driving forces of the European Union, must embrace digital and other innovative technologies to make sure that Europe stays at the forefront of development. This is not only important with regard to new products and services, but also vital in order to reinforce the competitiveness of our traditionally high-quality, high-performing industries. Digital is everywhere. …

Quelle / Link:  Towards a Franco-German Digital Valley

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Software-Rebellen: Die Macht des Teilens

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The Atlas of Economic Complexity

Over the past two centuries, mankind has accomplished what used to be unthinkable. When we look back at our long list of achievements, it is easy to focus on the most audacious of them, such as our conquest of the skies and the moon. Our lives, however, have been made easier and more prosperous by a large number of more modest, yet crucially important feats.

Think of electric bulbs, telephones, cars, personal computers, antibiotics, TVs, refrigerators, watches and water heaters. Think of the many innovations that bene t us despite our minimal awareness of them, such as advances in port management, electric power distribution, agrochemicals and water puri cation. This progress was possible because we got smarter. During the past two centuries, the amount of productive knowledge we hold expanded dramatically. This was not, however, an individual phenomenon. It was a collective phenomenon. As individuals we are not much more capable than our ancestors, but as societies we have developed the ability to make all that we have mentioned – and much, much more.

Modern societies can amass large amounts of produc- tive knowledge because they distribute bits and pieces of it among its many members. But to make use of it, this knowledge has to be put back together through organizations and markets. Thus, individual specialization begets diversity at the national and global level. Our most prosperous modern societies are wiser, not because their citizens are individually brilliant, but because these societies hold a diversity of knowhow and because they are able to recombine it to create a larger variety of smarter and better products. …

Quelle / Link: The Atlas of Eonomic Complexity

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